Hôm trước, tôi viết bài về hợp đồng tâm lý trong doanh nghiệp thì nhận được phản hồi như vầy:
“…Trước giờ em cũng có quan sát (bản thân em xét ra cũng đang ở level cấp trung đó) và nhận thấy quản lý cấp trung rất quan trọng trong việc kết nối “2 đầu cầu” – sếp trên và team member bên dưới. Họ như là miếng sandwich bị kẹp giữa. Vừa phải làm việc sát sao với team member, quan sát, thấu hiểu mong muốn, giải quyết lấn cấn trong quá trình làm việc, vừa phải song hành cùng cấp trên để hỗ trợ và thực thi thêm nhiều nhiệm vụ khác. Thế nhưng vai trò của họ thường không được nhìn nhận rõ ràng hoặc đánh giá cao. Em nghĩ bởi vì những việc họ làm nó không phải là những điều ‘đột phá lớn lao” dễ nhìn thấy như cấp trên, mà là âm thầm nuôi dưỡng để 2 đầu cầu được thông xe suôn sẻ haha, nên thành ra dễ bị phớt lờ…”
Phản hồi thực tế quá nên tôi xin chia sẻ thêm một chút về quản lý cấp trung trong doanh nghiệp dựa trên tìm hiểu các nguồn học thuật và kinh nghiệm quản lý của bản thân. Mong sẽ góp một chút góc nhìn giúp ích cho quản trị doanh nghiệp và nhận được đóng góp của các anh chị bạn đang làm nghề quản lý.
Đầu tiên thì ta cần hiểu giống nhau về định nghĩa quản lý cấp trung. Đó là những người có quyền ra quyết định, đứng giữa nhóm người thực thi (frontline) và những người quản lý cấp cao. Họ có chức năng quản lý trực tiếp đội ngũ, có thể ra quyết định công việc trong phạm vi đội ngũ, có kết nối từ chiến lược đến thực thi, và là trung gian trong luồng thông tin hai chiều. Cụ thể hơn trong bối cảnh doanh nghiệp Việt thì thường có các chức danh như là team leader, manager, unit head, hoặc department head.
Ở góc nhìn hệ thống tổ chức thì tôi phải đồng ý với nhận định của bạn bên trên: quản lý cấp trung là khớp nối quan trọng. Không có lớp trung gian này thì tầng trên sẽ bị quá tải, trong khi tầng dưới sẽ dễ loạn vì thiếu hỗ trợ kịp thời. Và vì thế áp lực của lớp trung gian này là có thật.
Tuy nhiên ở đây tôi muốn mở rộng góc nhìn một chút: lớp quản lý cấp trung không phải chỉ làm công tác trung gian như thực thi chiến lược từ trên xuống và phản hồi thông tin từ dưới lên. Vì họ là con người, họ còn có vai trò tác nhân thay đổi trong quá trình lưu chuyển thông tin và quyết định hai chiều này, trong cả nghĩa tích cực lẫn tiêu cực.
Mặt tiêu cực thì thường nghe về việc quản lý cấp trung là điểm nghẽn trong sự phát triển của tổ chức, kiểu như “Dàn quản lý chưa đủ trưởng thành để thuyết phục được đội nhóm và ra quyết định có chiều sâu”, hoặc “Khi cần thay đổi trong tổ chức thì dàn quản lý cấp trung là nơi khó thực thi nhất”. Nhưng thực tế thì còn nhiều tiêu cực hơn nữa, ví dụ bóp méo thông tin để có lợi cho mình, hoặc che giấu thông tin để dễ quản lý. Như trong nghiên cứu của Hallier, J. and James, P. (1997) trong bối cảnh tổ chức có nhiều thay đổi liên quan đến công việc, các quản lý cấp trung có xu hướng thao túng thông tin như che giấu các kết quả tiêu cực nhằm đảm bảo lợi ích và thăng tiến cá nhân. Nhưng, có một chữ Nhưng rất lớn ở đây, rằng là bên cạnh nguyên nhân cá nhân, sự tiêu cực này còn có nguyên nhân từ hệ thống. Khi hệ thống không tạo được sự an toàn tâm lý, khi mà quyết định sai sẽ bị hậu quả nặng nề, phản ánh điều tiêu cực sẽ bị trù dập, hoặc những thiếu sót của cá nhân không được nhìn nhận là cơ hội để phát triển mà được xem là điểm yếu để bị chỉ trích, thì những cách hành xử đó là phản kháng tất yếu để sinh tồn. Kinh nghiệm của tôi khi làm việc trong nhiều môi trường, tiếp xúc hàng trăm lao động ở đủ cấp bậc khác nhau và hàng trăm doanh nghiệp đủ ngành nghề đã cho tôi một niềm tin rẳng: không có ai đi làm mà muốn làm người xấu cả. Chỉ có những người phải phát triển những cách tự vệ khác nhau, vì họ nghĩ cần phải tự vệ mà thôi.
Mặt tích cực thì lại ít được nhắc tới khi tôi có dịp được tiếp xúc với các quản lý ở các công ty tập đoàn khác nhau, nhưng có thể một thống kê trong một tập đoàn viễn thông trong 1 bài nghiên cứu của Quy Nguyen Huy (2001) xuất bản trên Havard Business Review sẽ làm bạn giật mình: Thống kê 117 dự án trong tập đoàn, 80% dự án do cấp cao đề xuất thất bại, trong khi 80% dự án do quản lý cấp trung khởi xướng lại thành công. Các quản lý cấp trung ở vị trí đủ gần tiền tuyến để nhìn thấy vấn đề sát sườn của doanh nghiệp và thị trường, nhưng vẫn đủ xa để thấy bức tranh mang tính hệ thống. Có thể ví dụ bên trên mang tính điển hình, không đại diện cho toàn bộ, nhưng nó là một ví dụ sống động cho thấy vai trò của quản lý cấp trung không chỉ là điểm truyền tiếp trung gian, kẹp giữa các áp lực vận hành, họ còn có thể là bản lề để doanh nghiệp tạo thế xoay trục kinh doanh, là nhà phiên dịch các ngôn ngữ quản trị và thực thi, và là tác nhân quan trọng giúp “giảm xóc” doanh nghiệp trong các thay đổi lớn về mặt cấu trúc. Nhưng câu hỏi là làm sao để phát huy được vai trò của họ?
Tới đây tôi nghĩ có thể tạm dừng thông tin để thảo luận thêm: Liệu người vận hành tổ chức mong muốn rằng các quản lý cấp trung luôn phải phòng vệ để sinh tồn giữa nhiều chiều áp lực vì “áp lực tạo kim cương”, hay là phát huy vai trò của họ như bản lề cho tổ chức linh hoạt xoay chiều trong bối cảnh kinh doanh bất định? Liệu tổ chức có còn cần vai trò của quản lý cấp trung trong bối cảnh ứng dụng AI ngày một nhiều và hệ thống vận hành của doanh nghiệp phải hướng tới hiệu quả cao hơn?
Tôi sẽ nghiên cứu và phản tư thêm trong bài viết tiếp theo, nhưng cũng mong muốn lắng nghe từ các anh chị bạn đang thực hành vận hành trong doanh nghiệp.

Thay cho đoạn kết, tôi chia sẻ với các anh chị điều mà tôi luôn tâm niệm trong quá trình làm nghề của mình: Đại đa số các quản lý cấp cao đều đã từng là quản lý cấp trung, vậy nên trải nghiệm của mình chính là chất liệu quý giá để phản tư và xây dựng cấp trung tốt hơn mình ngày trước.

Ảnh minh họa: bánh mì Việt Nam kẹp thịt. Thực hiện bởi Gemini.

Nguồn tham khảo:
Hallier, J. and James, P. (1997) ‘Middle managers and the employee psychological contract: agency, protection and advancement,’ Journal of Management Studies, 34(5), pp. 703–728.
Huy, Q. N. (2001). In praise of middle managers. Harvard Business Review, 79, 72–79, 160.
Tarakci, M., Heyden, M.L.M., Rouleau, L., Raes, A. and Floyd, S.W. (2023), Heroes or Villains? Recasting Middle Management Roles, Processes, and Behaviours. J. Manage. Stud., 60: 1663-1683.