Khi bước chân vào một tổ chức mới, người lao động không chỉ ký tên vào một hợp đồng bằng giấy, hai bên cũng đã ký vào một thỏa thuận ngầm về mong đợi của nhau.

Hôm trước, tôi viết một bài khái quát về động lực làm việc thì nhận được các ý kiến đóng góp và phản biện rất thú vị, xin trích lại như sau:

“Có người chỉ cần môi trường rõ ràng, cơ chế công bằng, làm tốt thì được ghi nhận xứng đáng” – Bạch Dương

“khi làm quản lý hay lãnh đạo, anh chị em cũng cần lưu ý những đặc điểm “nhân khẩu học” của các thành viên trong tổ chức để có định hướng lãnh đạo dùng cán cân động lực phù hợp.” – Christine

“Có người cảm nhận công bằng qua đãi ngộ, có người qua cơ hội phát triển; có người thấy được tôn trọng khi được lắng nghe, có người khi được trao quyền.” – Vy

“Có 1 loại động lực mang tên “để tồn tại” nữa ah… lúc này những yếu tố ngoại lai như: văn hóa cty, tầm nhìn, giá trị cốt lõi, văn hoá đội nhóm…đều ko có tác động đến mục đích đi làm của cá nhân.” – Kim Anh

Mình có thể thấy một sự đa dạng trong góc nhìn, những giá trị trọng tâm và cách diễn giải về các chính sách hoặc cách thức đối xử của doanh nghiệp với người lao động là khác nhau đối với từng người. Dù là những khái niệm nghe rất cơ bản như “công bằng” hay “tôn trọng” cũng được hiểu khác nhau, mỗi người một chút. Ta hiểu rằng tâm thế khi bước chân công việc của mỗi người là khác nhau rồi.

Tâm lý học tổ chức có một khái niệm liên quan khá thú vị gọi là Hợp Đồng Tâm Lý (Psychological Contract). Đây là một hợp đồng không nằm trong tờ giấy có chữ ký của hai bên, mà nằm trong mong đợi của mỗi người. Nội dung hợp đồng chứa đựng sự hiểu, diễn giải hoặc mong đợi về nhiệm vụ của hai bên. Ví dụ như người lao động mong đợi công ty phải công bằng, đãi ngộ tốt, hỗ trợ làm việc, thăng tiến, cảm giác thuộc về đội ngũ, và nhận được sự lãnh đạo phù hợp. Ví dụ công ty mong đợi người lao động trung thành, thay đổi cùng tổ chức, nỗ lực vượt mức mô tả, nâng cấp kỹ năng và thể hiện hành vi văn minh nơi làm việc.

Nếu nội dung “ngầm hiểu” này giống nhau và thực hiện tốt, hai bên hòa hợp, động lực làm việc được củng cố. Nếu một hoặc hai bên thực hiện không đúng mong đợi của bên kia, có thể xem là vi phạm hợp đồng tâm lý (contract breach) và dẫn tới người lao động giảm nhiệt, tìm cách rời đi, hoặc sự lệch pha này dần bào mòn những niềm tin và tạo ra hiệu ứng lây lan tiêu cực (contagion effect). Mà điều thú vị là hợp đồng này còn được điều chỉnh liên tục trong quá trình làm việc của nhân viên tại tổ chức đó.

Kiểu như một ngày đẹp trời sếp nói: “Làm tốt dự án này đi, tôi sẽ không để em thiệt thòi đâu.” ==> Một điều khoản mới vừa thêm vào hợp đồng tâm lý của hai bên. Tuy nhiên, đây là điều khoản dễ vi phạm vì mong đợi về sự “không thiệt thòi” là khác nhau. Kết thúc dự án thành công, sếp thưởng nóng 10 triệu đồng kèm tuyên dương công khai trước toàn công ty. Sếp nghĩ: “nhân viên đã nhận được vinh quang đáng có”. Nhân viên nghĩ: “dự án 10 tỉ, làm 2 tháng trọc đầu, thưởng có nhiêu đây…”

Khi hợp đồng tâm lý bị vi phạm, thường là nhìn ở góc độ tổ chức đối với nhân viên, ví dụ như giao tiếp của quản lý không phù hợp, khối lượng công việc vượt tải, hoặc lời hứa không hoàn thành đúng mức, thì có thể dẫn đến phản ứng “trả đũa” của nhân viên bằng cách vi phạm lại hợp đồng ở phía họ. Ví dụ như giảm nỗ lực, giảm đóng góp tổ chức (organisational citizenship behaviours), làm việc cầm chừng, lan tỏa tinh thần tiêu cực, hoặc tìm cách rời đi.

Tuy nhiên có một điều rất thú vị, rằng là vi phạm hợp đồng tâm lý (contract breach) là một quá trình nhận thức ảnh hưởng tới cách mà nhân viên phản ứng sau đó. Quá trình đó như sau: hợp đồng tâm lý bị vi phạm –> nhân viên diễn giải xem vì sao –> quyết định xem vi phạm này nghiêm trọng tới đâu –> quyết định xem nên phản ứng thế nào.

Ở đây tôi lại giới thiệu thêm một khái niệm phát sinh gọi là contract violation (tạm dịch: cảm giác cố tình vi phạm).

Hợp đồng bị vi phạm không chắc mang lại cảm giác cố tình vi phạm.

Đây là kết quả của sự khác biệt trong cách diễn giải của nhân viên về việc vi pham của tổ chức đối với mình. “Họ bất đắc dĩ thôi” hay là “họ có thể làm nhưng họ đã không làm”. Ví dụ như việc không tăng lương, đó có thể là vì một lý do bất khả kháng, hoặc có thể vì doanh nghiệp không muốn làm. Hoặc thưởng ít, là vì họ không đủ ngân sách hay phải cân đối chính sách hay chỉ vì họ không muốn. Tùy vào kết quả của sự diễn giải mà nhân viên chọn phản ứng tiêu cực, tích lũy bất mãn hay xí xóa cho qua.

Mà ngặt một nỗi, nội dung của hợp đồng lẫn cách diễn giải các quá trình vi phạm hợp đồng đều nằm trong tâm trí chứ không có nằm trên giấy tờ. Đôi khi các dấu hiệu vi phạm không được nhận ra và xử lý kịp thời. Mà mỗi công ty có vài chục tới vài ngàn nhân viên thì quản lý bao nhiêu cái hợp đồng cho xuể? Chung quy lại cũng là công tác truyền thông để vừa tạo nội dung hợp đồng, vừa quản lý các dấu hiệu của việc vi phạm hợp đồng:

– Tạo nội dung hợp đồng phù hợp bằng cách đừng tô hồng khi tuyển dụng và đừng hứa hẹn tràn lan dễ gây thất vọng. Kiểu như tuyển trưởng phòng mức lương cạnh tranh (10 triệu). Tuyển nhân viên vận hành nhưng quy trình điều hành còn lủng củng. Hoặc hứa hẹn “sẽ thưởng to” hoặc “sẽ có đào tạo” mà cuối cùng chỉ lẹt đẹt vài hoạt động chẳng thấm vào đâu so với mong đợi của nhân viên. Không ai mong đợi công ty hoàn hảo, nên công ty không cần nói mình hoàn hảo là vậy. Mất lòng trước, được lòng sau.

– Điều chỉnh chính sách và cách truyền thông nội bộ bằng việc lắng nghe nhân viên và (nếu được) cho họ có cơ hội có tiếng nói và thấy mình trong các nội dung truyền thông đó. Cái này liên kết lại với bài viết hôm trước, nhu cầu “cảm thấy liên quan” (relatedness) của nhân viên trong các quyết định của đội ngũ, của công ty, đóng vai trò lớn trong việc tạo động lực, và trong bối cảnh này, tái lập một điều khoản hợp đồng tâm trí mới.

– Nhận diện các dấu hiệu vi phạm hợp đồng dựa vào quan sát, nói chuyện với nhân viên, khảo sát ẩn danh, hoặc exit interview (cái này thì trễ rồi, nhưng để giúp những người còn đang ở lại). Thực ra, theo kinh nghiệm của tôi, nếu quản lý làm việc gần với nhân viên thì các dấu hiệu này không hề khó để nhận thấy, như sự bất mãn, buồn bã, thu rút, hoặc thái độ tiêu cực.

– Truyền thông đa tầng công ty – quản lý – nhân viên để hạn chế quá trình diễn giải các vi phạm hợp đồng (nếu có) dẫn tới contract violation.

Bài thì dài quá, nhưng có vài điểm rất hay mà tôi muốn ghi chú lại, như là thay cho kết bài:

– Các quản lý cấp trung (middle managers) là siêu quan trọng. Họ chính là đại diện công ty trong quá trình hình hành, điều chỉnh và thực thi (lẫn vi phạm) hợp đồng với nhân viên. Mà bản thân họ cũng có hợp đồng tâm lý với tổ chức. Họ bị kẹp ở giữa hai áp lực trên và dưới, và nhiều khi hai áp lực này mâu thuẫn với nhau. Việc trang bị năng lực quản lý cho quản lý trung gian là mấu chốt thành bại cho bài toán quản lý nhân sự đường dài.

– Trong các trường hợp đặc biệt, hợp đồng sẽ bị vi phạm trên diện rộng, ví dụ như sáp nhập công ty, hoặc tái cấu trúc, hoặc khủng hoảng kinh doanh. Tôi có trao đổi với đồng nghiệp cấp cao về quan điểm quản trị nhân sự, họ nói đại ý thế này: “Vấn đề không nằm ở việc bạn không giữ được lời hứa. Vấn đề ở việc bạn có tạo ra được sự thấu cảm 2 chiều, để từ đó họ có quyết định đồng hành tiếp với bạn hay không. Cơ bản là bạn cũng đâu có ép họ phải đồng thuận được. Sự tôn trọng chính là điều khoản cơ bản mà hợp đồng nào cũng phải có.”

– Công ty quy mô càng nhỏ, hợp đồng tâm lý càng dễ hình thành và điều chỉnh, do khoảng cách giữa lãnh đạo cấp cao và nhân viên càng gần. Ở phía ngược lại, sự an toàn tâm lý (psychological safety) cũng sẽ giúp nhân viên có thể lên tiếng giúp cho việc thực thi các mong đợi được dễ dàng hoặc dễ giải thích hơn.

Tới đây chắc phải biên thêm vài bài về chủ đề quản lý cấp trung và công tác quản lý sự liền mạch về nhân sự đối với công ty có biến động như cải tổ hoặc hậu sáp nhập rồi.

—-

Tái bút: Đôi khi hợp đồng tâm lý được ký khi mà ta còn chẳng hay biết gì. Như ông mèo trong ảnh này. Ổng là mèo nhà hàng xóm, tự nhiên có nhà không ở lại di cư sang cuộn tròn nằm kế bên khi tôi đang gõ phím. Thông điệp kiểu như là: “Tôi đã chiếm dụng con người đực này. Nó đã ký hợp đồng với tôi. Nó phải cung phụng nhu cầu vuốt ve cho tôi. Đổi lại thì tôi chỉ cần ngủ kế bên nó là được.”

—-

Tài liệu tham khảo:

Conway, Neil., & Briner, R. B. . (2005). Understanding psychological contracts at work: a critical evaluation of theory and research. Oxford University Press.

Turnley, W. H., Bolino, M. C., Lester, S. W., & Bloodgood, J. M. (2003). The Impact of Psychological Contract Fulfillment on the Performance of In-Role and Organizational Citizenship Behaviors. Journal of Management, 29(2), 187–206.

Rousseau, D. M. (1995). Psychological contracts in organizations: understanding written and unwritten agreements. SAGE Publications.